Coaching en creatieve macht

Coaching helpt mensen om hun eigen ‘macht’ te ontdekken en te ontwikkelen. Macht heeft in onze samenleving al gauw een negatieve bijklank: macht betekent jezelf verrijken ten koste van anderen. Coaching, zoals ik dat bedoel, beoogt het stimuleren van de eigen macht, de eigen vermogens en de eigen motivatie van de gecoachte(n). Met als uitgangspunt, dat als ieder individu doet wat hij of zij het liefste doet, hij een zegen voor zichzelf en zijn omgeving is.

 

Wij voelen ons het prettigst en kunnen zelfs bevlogen raken als wij ons met onze individuele strevingen gewaardeerd weten in een sociale omgeving. Een kunstenaar wordt vaak in zijn werk gestimuleerd door de waardering van anderen voor zijn werk. Coaching stimuleert mensen hun creatieve macht te gebruiken om een optimale bijdrage te leveren aan de sociale context waarin zij opereren. Hieruit volgt, dat de coach vooral let op de ontwikkeling van die persoonlijke energie, het individuele enthousiasme, om een creatieve bijdrage te leveren. Een coach is dus gevoelig voor het plezier dat mensen in hun werk hebben. Daarnaast heeft een coach een goed gevoel voor het richten van energie, want in een wereld van veelvormigheid is het bundelen van energie een nieuwe opgave. Hoe houd je al die individuele ontwikkelingen, gelet ook op de almaar veranderende wereld omheen waarin we ons bevinden, op hetzelfde doel gericht?

 

Daarvoor vraagt de coach zich tijdens zijn werk permanent af: ‘vind ik en vindt de gecoachte het doel waarvoor wij werken nog steeds inspirerend genoeg?’ Een coach stuurt dus veel meer vanuit zijn eigen gevoel, vanuit enkele richtpunten (zoals de vraag van de gecoachte, vanuit wat hem opvalt in het contact e.d.; zie ook mijn blogartikel ‘Anders coachen. Vanzelfsprekend. ’ November 2017') dan vanuit een heldere set vastgelegde procedures en protocollen. De structuur waarbinnen gewerkt wordt, wordt derhalve veel meer bepaald door de energie die er is en de doelen die de gecoachte nastreeft en wil realiseren.

 

Adjudant van de Prins

Om dat te bereiken ligt het in de rede dat in een coachingsrelatie tussen coach en gecoachte, het welzijn en het belang van de gecoachte centraal staan. De coach in de rol van ‘Adjudant’ en de gecoachte in de rol van ‘Prins’, in die van ‘de ster’. En de coach is er voor die ster. Stimulerend, ondersteunend en direct en authentiek betrokken bij het wel en wee van de prins.

Natuurlijk, het grote verschil in de situatie tussen een echte prins en zijn adjudant en die tussen een coach(end leidinggevende) in een organisatie en de medewerkers die hij coacht, is met name de positie van betrokkenen.  De echte prins is de hiërarchisch meerdere van zijn adjudant, terwijl een medewerker hiërarchisch gezien ondergeschikt is aan zijn coachende leidinggevende.

 

Voor velen betekent een coachingsrelatie zoals hier besproken wellicht een paradigmawisseling waarbij ‘paradigma’ hier is opgevat als ‘model’ of ‘kader’. Het oppakken van de rol van adjudant kan voor sommige personen, traditioneel en op input-sturende leidinggevenden, lastig zijn. Voor anderen daarentegen weer niet. Want als je er open voor staat, dient zich hier een ideale mogelijkheid aan om een belangrijk- en effectief- kenmerk van een coachingsrelatie in praktijk te brengen, namelijk die van gelijkwaardigheid. Dit verandert overigens niets aan de bestaande verhouding leidinggevende versus medewerker binnen de organisatie waarin beiden  werkzaam zijn.

 

Wanneer iemands paradigma er tot op heden uit bestond dat de coach pur sang sturend is in een coachingsrelatie in een setting van onder- en bovenschikking, dan mag je de hier voorgestane rolverdeling met recht een paradigmawisseling noemen.

Het is voor alle partijen waarschijnlijk even wennen. Ik gun iedereen de ervaring dat de oogst vaak ‘amazing’ is: meer werkplezier en een significante toename van werkprestaties op individueel- en teamniveau.


Bron:  Beuken, Joop van den. ‘Acties die coachen tot een succes maken’. Uitgeverij H. Nelissen B.V, 2001, Soest