‘Hoe stuur ik in de veelheid van informatie en veranderingen in deze oververhitte beeld(scherm)cultuur mijn mensen nog goed aan als ik niet overal bij kan zijn en iedere situatie weer anders lijkt te zijn?’
Het aantal publicaties en moderne management theorieën die een antwoord op deze vraag van managers proberen te geven groeit maar en groeit maar. In die publicaties wordt vaak aangegeven, dat goed sturen toch vooral een kwestie is van uit mensen halen wat er in zit.
Maat wat gebeurt er op het moment dat een organisatie zich beweegt van ‘’uit mensen halen wat er in zit’’ naar laat mensen uit zichzelf halen wat erin zit?
Mensen halen uit zichzelf wat erin zit als ze goed in hun vel zitten en ruimte maken voor wat ze het liefst willen (doen). Een leidinggevende die deze twee elementen weet te stimuleren en de inzet vervolgens weet te richten op een bijdrage aan de doelen van de organisatie doet zichzelf, z’n medewerker en z’n organisatie een groot plezier. Een manier om mensen te helpen zich optimaal te ontwikkelen is door ze te coachen. De betekenis die dit begrip kan krijgen heeft alles te maken met de doelen en de functies die de coach en klant in kwestie voor ogen hebben. Op de vraag ‘’Waar gaat het bij coaching nu eigenlijk om’’ zul je derhalve veel verschillende antwoorden krijgen.
In 1998 heb ik een onderzoek gedaan naar de wezenskenmerken van coaching. Daartoe heb ik mensen uit de wereld van de kunst, sport wetenschap, bedrijfsleven en de overheid geïnterviewd, desk research gedaan, ronde tafelconferenties en reflectierondes met betrokkenen georganiseerd, en ten slotte een en ander in mijn boek ‘Acties die coachen tot een succes maken’ opgenomen en diverse artikelen aan gewijd.
Hieronder treft u de resultaten aan van de ronde tafel conferentie, waaraan indertijd op een prachtige dag in 1998, vele geïnterviewden hebben deelgenomen in de grote ronde zaal van het Gouvernementsgebouw in Maastricht; en met medewerking in de pauzes van een orkest van het Conservatorium in Maastricht, zeer de moeite waard. Het is opvallend, frappant en nog altijd wetenswaardig om te zien en te lezen, dat veel van deze conferentie-uitkomsten nog niets aan geldigheidswaarde hebben ingeboet.
Ik wens u veel leesplezier toe.
1. Inleiding.
De ontmoeting tussen coaches met verschillende professionele achtergronden (een ‘sportcoach’ heeft te maken met hele andere omstandigheden dan een ‘organisatiecoach’) leverde verschillende visies en perspectieven op coaching op. Deze visies en perspectieven worden gegroepeerd ronde de volgende vragen en thema’s:
- Coaching: wat en wanneer?
- Coaching: hoe en waarmee?
- Coaching: hoezo en waartoe?
- De obstakels voor coaching.
Vanzelfsprekend is het doel hiervan niet het bieden van een perspectief op coaching, maar een gestructureerde wisseling van perspectieven rond gemeenschappelijke aandachtspunten. Met deze benadering wordt aangesloten bij een van de wezenskenmerken van coaching: op de conferentie werd benadrukt dat coaching een proces is. Anders gezegd, coaching is niet statisch maar dynamisch.
Terwille van de leesbaarheid, is betreffend verslag hier in verkorte vorm en met hoofdzakelijk de betreffende essenties, opgenomen.
2. Coaching: wat en wanneer?
Aan coaching worden verschillende betekenissen gegeven, zoals reeds is opgemerkt. Hieronder staan de betekenissen die op de conferentie naar voren zijn gebracht. Ze sluiten elkaar geenszins uit, maar vullen elkaar juist aan. Ze belichten het ‘’wat’’ en het ‘wanneer’ van coaching.
Coaching is feedback geven op gedrag
Een misverstand moet gelijk uit de wereld worden geholpen: coaching is niet ‘soft’. Een organisatie mag eisen stellen aan zijn of haar medewerkers en op die eisen zijn zij aanspreekbaar. Maar zij hebben ook behoefte aan feedback. Het geven van feedback gaat vaak gepaard met onhandigheid en dat terwijl het heel zorgvuldig dient te gebeuren. Feedback helpt mensen zicht te krijgen op wat niet goed gaat, wel goed gaat en/of beter kan. Daarbij gaat het zeker niet alleen om de inhoud maar ook om het gedrag in relatie tot het werk. Coaches zien mensen als een ijsberg. Onder de oppervlakte zit het gedrag. Dat is onzichtbaar maar wel zeer bepalend voor het functioneren. De bovenkant en onderkant van de ijsberg verbinden, daar gaat het bij coaching om.
Coaching stimuleert zelfverantwoordelijkheid
Coaching is ook gericht op het zelfstandiger maken van mensen. Opdat ze initiatief tonen en verantwoordelijkheid nemen. Als medewerkers binnen een visie willen werken -die moet daarom wel aantrekkings- en overtuigingskracht hebben- gaat de rest vanzelf.
Coaching voor het stretchen van doelen
Doelgericht werken is binnen veel organisaties al jaren de praktijk. Coaching beperkt zich echter niet tot het halen van doelen. Het levert ook een bijdrage aan het ‘’stretchen’ van doelen: verder reiken dan de gestelde doelen, een hoger ambitieniveau nastreven, de verwachtingen overtreffen.
Coaching vanwege commitment en draagvlak
Visie en doelen zijn pas effectief als er commitment op zit. Daarbij is van belang: eerst binding op een visie, daarna begint het presteren. Door coaching worden mensen persoonlijk aangesproken. Ze moeten er zelf voor gaan en de ruimte krijgen om activiteiten naar zich toe te trekken.
Coaching voor persoonlijke ontwikkeling
Coaching richt zich op de innerlijke cultuur van mensen, zowel van de gecoachte als de coach. Beide hebben baat bij een goede binnen- en buitenkant. Voor het werken aan de binnenkant is het nodig, ‘dag en nacht’ te reflecteren.
Bovengenoemde thema’s hebben allemaal min of meer te maken met de doelgerichtheid van coaching. Wiens doelen? Die van de organisatie, die van de coach of die van de gecoachte zelf? En in hoeverre moeten de doelen in dienst staan van het organisatiebelang? De antwoorden op deze vragen zijn bepalend voor een visie op coaching.
3. Coaching: hoe en wanneer?
Hoe gaat coaching in zijn werk? Wat zijn de principes van coaching? Ook daar wordt heel verschillend tegenaan gekeken.
Coaching betekent communiceren en loslaten
Coaching bestaat uit de allereerste plaats uit communiceren. Een coach creëert systematisch tijd om met medewerkers en teamleden te praten. Een belangrijk onderdeel van dat communiceren is luisteren. Een coach moet zich kwetsbaar op kunnen stellen. Durven loslaten en niet alles in controle willen hebben. Immers, een medewerker of team komt zover als jij als coach bent. Sturen en ook ruimte geven aan medewerkers kan tegelijkertijd.
Coaching is ook herkennen en erkennen
Een coach observeert voortdurend, is dagelijks in de organisatie aanwezig. Medewerkers moeten zich herkend voelen, hun ‘ei’ kwijt kunnen en erkenning krijgen en voelen. Dat bevordert het welzijn van mensen en daardoor stijgt het rendement bijna als een bedoeld effect. Als coach herken en erken je ook de positie en deskundigheden van de ander.
Coaching is directheid, openheid en eerlijkheid
Mensen hebben hun grenzen en soms kennen zij die zelf niet. Een coach dient duidelijkheid hierover te creëren. Het krijgen van een sfeer van openheid en directheid is een opgave voor een coach. Dat vereist dat hij/zij respect heeft voor mensen en dat toont.
Coaching uit buikgevoel en nieuwsgierigheid
Een coach hoeft niet per definitie goed te zijn in het werk van de coach. Bovenal moet een coach de sfeer kennen en dus niet zonder alle facetten. Een coach moet zich kunnen verplaatsen in anderen, in alle geledingen van de organisatie. Een coach moet inlevingsvermogen hebben. Daarbij zijn buikgevoel en nieuwsgierigheid onontbeerlijk,
Met en via liefde en respect voor mensen
Als iemand uit de boot dreigt te vallen, dan pakt een coach die persoon er weer bij. Hij laat hen zien dat het leven zinnig is en geen onzin. Zoals geestelijken en pastoors en kapelaans coachen die de mensen centraal laten staan. Liefde zou volgens sommigen de drijvende kracht bij coaching moeten zijn. De vraag die hier aan de orde is: de westerse mens coacht, maar heeft die ook lief? En is de gecoachte op de eerste plaats een werknemer, klant, collega, partner of volwaardig individu? Coaching vereist een mensvisie waarin deze keuze expliciet is gemaakt.
4. Coaching: hoezo en waartoe?
Coaching is nog altijd in ontwikkeling. Nog niet alle mogelijkheden worden benut en onderkend. Welke kansen liggen in het verschiet?
Omgaan met vragen en onzekerheden
De jaren van overvloed zijn voorbij. Steeds meer -online- kapers verschijnen op de kust. Organisaties moeten zich voortdurend afvragen waar ze naartoe willen. Markten veranderen heel snel. Bedrijven kunnen geen kansen laten liggen, moeten meekomen. Er moet rap worden gereageerd op nieuwe vragen en behoeften van buiten. Dat moet laag in de organisatie worden gespeeld. Dit moet aan medewerkers kunnen worden overgelaten. Leidinggevenden geven de richting aan, maar de medewerkers gaan ervoor. Coaches begeleiden hen daarin.
Ruimte voor ieders hart en passie
Met coaching kunnen de jobdescriptions worden omgedraaid. Dat houdt in dat de organisatie vooral verwacht dat een medewerker alles doet wat nodig is, behalve wat door anderen wordt gedaan. Taken worden niet afgebakend, hooguit het domein. Wel worden de omstandigheden gecreëerd waardoor mensen zich geven en hun taak optimaal kunnen vervullen. Mensen moeten hun hart en hun passie volgen.
Persoonlijke zingeving en motivatie inbouwen
Mensen moeten lol hebben in hun werk en gemotiveerd zijn. Het leven zinvol willen maken voor henzelf en hun medemensen. Maar in hoeverre zijn mensen ondergeschikt aan producten en doelen? En zien medewerkers de persoonlijke uitdaging nog wel in hun werk?
Coaching dient er ook op gericht te zijn dat mensen na euforie opnieuw hun doelen gaan stellen. Na het leren van een muziekstuk weer aan een ander stuk kunnen beginnen. Wat daarbij helpt is het kijken naar gezaghebbende personen die een inspirerende voorbeeldfunctie kunnen vervullen.
Meerwaarde en kwaliteit kunnen leveren
Coaching kan ook gaan over gezamenlijk kwaliteit ontwikkelen en leveren. Samen die meerwaarde en kwaliteit leveren die iemand individueel niet kan leveren. Zoals de sopranen in een koor die eigenlijk allemaal liever solist willen worden. Elke sopraan presteert afzonderlijk echter middelmatig en zal nooit op wereldniveau meedraaien. Maar als koor kunnen ze wel op wereldniveau presteren. Het gaat dan verder dan het geluk van het individu. Coachen kan hier een bijdragen aan leveren, hun bewustzijn aanzetten op genoemde -bijzondere- mogelijkheid.
Aansluiten bij nieuwe waarden en normen
Op de arbeidsmarkt arriveren andere generatie werknemers. Ook de demografische factor is heel anders dan een tijd geleden. Het zittende management kampt met een probleem als het gaat om de nieuwe generaties. Die twee begrijpen elkaar niet altijd. Ook andersom komt het voor: jonge, frisse managers die worden aangenomen en ambitieus met coaching aan de slag gaan, maar het hart van het bedrijf -nog- niet kennen.
Bij coaching kan het om meer gaan dan het persoonlijk functioneren van een persoon binnen een organisatie of tam. Dit kunnen we aanduiden met het ambitieniveau van coaching. Gaat het om de doelen van een persoon of eigenlijk om meer? Welke waarden en normen kunnen bij coaching nog meer een rol spelen? Dan gaat het al snel om het hebben van een maatschappijvisie.
5. De obstakels.
Coaching is tegenwoordig geen vreemde eend meer in de meeste organisaties. Toch zijn er nog de nodige teleurstellingen en problemen op en rond het toepassen van coaching. Ze zijn obstakels voor het werken met coaching.
Hardnekkige en afhankelijke organisatieculturen
Vaak is er nog een cultuur, gericht op het sturen op input waardoor medewerkers voortdurend gaan vragen ‘wat moet ik doen’ en ’welke kant gaan we op’? Waar medewerkers zich afhankelijk opstellen van het management. Bij professionals is er meer ruimte voor coaching. Die willen zelfstandig zijn. Coaching is in principe voor iedereen mogelijk, niet alleen voor professionals. Maar coaching zal wel moeten passen binnen de structuur en cultuur van een organisatie, wil het effect hebben.
Beheersgerichte functie- en taakomschrijvingen
Dit type organisatie instrumenten passen -nog- lang niet altijd bij coaching. Mens worden nog al te vaak in het keurslijf van een functie ingepast in plaats van andersom. Andersom is: ik verwacht dat je alles doet wat nodig is, maar tot hier want dit is van de anderen.
Hiërarchische- en dirigerende leiderschapsstijl
Leiderschap staat niet haaks op coaching (denk aan coachend leiderschap) maar vaak voelt de leiding nog niet veel voor coaching. Coaching integraal doorvoeren vereist daarom waarschijnlijk het systematisch veranderen van mensen (hen confronteren met, hun bewustzijn aanzetten ten aanzien coachings mogelijkheden) op bepaalde posities. Het is een leerproces voor iedereen. Bij coaching hoort een stijl van beweeglijk, uitdagend en verleidend leidinggeven. Niet hiërarchisch en dirigerend, wel kaderstellend en soms autoritair.
Diffuse relatie tussen coaching en management
Het verschil tussen coaching en management is diffuus. Een coach is geen docent of manager met coachingsskills. Het ligt in elkaars verlengde. Het management zorgt ervoor dat dingen gebeuren, ofwel planing en control. Maar waar coaching begint en eindigt is moeilijk te zeggen, waarschijnlijk na de fase dat de kaderstelling is gecommuniceerd.
Grootschalige en gelaagde organisatievormen
Overheidsorganisaties zijn taakgericht. Dat kan niet anders, met de wisseling van de politieke macht om de vier jaar. En taakgericht betekent ook veelal hiërarchisch georganiseerd. Volgens sommigen is daarom coaching in een overheidsorganisatie knap lastig. Het gaat uit van beleidsvrijheid die er theoretisch niet is.
Kleinschaligheid is een regel voor het doen aan coaching. Als de groep groot is kan minder precies en zorgvuldig worden gecoacht en is het resultaat van coaching minder.
De obstakels voor coaching hebben te maken met de veranderingsbereidheid van de omgeving waarin coaching wordt toegepast. Het introduceren en ingebed krijgen van coaching in een organisatie is een proces van jaren. Het vereist dus lef en doorzettingsvermogen van betrokkenen.